佛山专业电话交换机安装销售公司

其它三家通信设备公司在早期比华为要有一定的优势，华为后来逐渐赶上成为领头企业是有制度方面，其中最关键的是华为激发了公司全体员工的干劲。任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说老板最大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院，在校期间成绩优异，毕业留校很快就取得了不少科研成果，然后去清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总老板怎么把你忽悠来的。他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看。

大面上，同行的组织结构，职能和华为是一样的，但做不了华为这么细，这么好。其实，销售的订单是一点点积累夺下来的。华为怎么把细节做的都很好呢？就是解放了普通员工的生产力，大家都动脑筋想办法，好的、可复用的方法固化下来，再有人去改进，这不是正是智力工作的价值所在吗？有一次和研发第四任总裁费敏喝茶，他说华为能否发展的好，关键看能否解放全员的生产力。当时，我只是附和一下，后来才真正明白这句话的意思。不光是销售，研发也是一样的，许多真正好用的、有用的想法，特性，诀窍都出自基层实操人员。

华为早期也不是主观上的骗子，但确实能力不足，时不我待，需要快速发展。第一，要迅速解决可销售的大产品。第二，邮电部要收紧设备进网大门。但华为一直狠抓产品质量，研发人员日夜奋战，质量问题不会长期存在。电子产品的特点是最新的总是有更多的功能，更好的性能，市场销售冲的很猛，经常把尚未成熟的产品销售出去，用户的真实应用成了公司测试产品的环节。这样一来，好处是市场拉动，产品销售的快，成熟的快，同时，研发总是在真实的市场一线完善产品，非常贴近市场。坏处是会影响品牌美誉度，市场到处卖不成熟产品，研发查缺补漏，极大的消耗了精力。华为并不是特例，这种一种很自然的反应，时间长了，容易习惯成自然，土匪不转变成正规军就做不大。

又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资也挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终都转换成了股票，股票的分红到了年终也只是一个账面财产，又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为销售额已经达到了200亿元，还是沿用了这种发展模式。这事已经有不少人说华为这是不是非法集资？竞争对手还告发了华为，一度被查，好在华为早期有一份政府批准的红头文件备案，其实最根本的是老板确实想把钱发给大家，也想获得迅速发展的资金。我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资，其实，华为股票不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保证，说公司是集资的人有，拒绝买公司股票的人极少，行为比语言诚实。在公司内部叫配股，后来很多员工配的股超过了年终奖和自己的存款，就以个人的名义借银行的钱购买公司的内部股票。

在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，产品质量一般，需要研发人员到一线去支持，去推广。这样就形成了研发支持销售，市场导向，销售导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成一线呼唤炮火的销售方法，长期保留了这个习惯，对销售是非常重要的。

大量挣钱，大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售来说，怎么发钱更合理也是非常重要的。销售最后呈现的很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，第一，设备销售在不同的行业、区域明显难度不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，运气的成分占的比重就会比较大，这不合理，不公平。第二，销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售情况年终评出一个奖金给大家分配。功能介绍 多栖写手，出版图书包括IT技术，管理、财经、社会学、心理学。最近出版《人性与个性的逻辑》，你会收获从未知晓的关于人类的知识。

从93年开始主攻电信设备市场到2000年，华为销售电信设备的方法、程序已经非常成熟，花样比较多，但也不会太多，都在普通员工可以掌握的范畴之内。销售环节，销售漏斗，增加接触点等没有什么秘密，大家可以互相借鉴，华为最主要的是每个环节都做的非常好，通过专门化，各司其职，做的非常优秀而已。比如，我们这个行业都要和用户做技术交流，华为在做胶片、讲解胶片环节非常重视，领导也参与审阅、修改，用于实战的胶片就会越做越好。

为了向电信局销售设备，要随行就市，学习这个行业的销售方法。92年下半年做了两件事，第一成立了以推广产品、做技术交流为主要职能的部门——产品行销部。以前销售员没有明确分工，也不怎么做专业性的技术交流，成立这个部门其实是对标同行的，也不是重大发明，对应同行的售前支持部。后面我在介绍方法论时，还会介绍这个部门。起初主要行销部的主要任务就是是和局方做技术交流，后来，在实践中不断开拓新的工作面，丰富职能，客户经理和行销部成了华为两把尖刀，对拓宽设备种类立下了汗马功劳。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是学习其它同行的经验。任正非说当时华为创业时期，不知道资本市场还有很多方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的，举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而赔钱，这在风险比较高的硬件设备行业是常有的的事，后果是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。

但是，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早的并且有一定的功劳和苦劳人员成为公司发展的阻力，怎么办？华为1996年底公司大约有2500人，20多亿的销售额。有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任总搞了华为版的杯酒释兵权，要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果批准了辞职报告就不再是干部。通过这种方式，让很多干部下课，也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。市场部干部大辞职立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才防止组织板结，对华为发展非常重要。

电信设备销售规矩多、流程长，决策复杂，华为在适应电信设备销售规矩的同时，也在发明更多的套路和招法创造性的解决销售问题。

1991年12月，华为开发出了BH03交换机，并且取得了不错的销量，不过有个问题，它是照着别人的产品做出来的，不符合任正非做自己产品的愿景。

弄虚作假、甚至欺骗不可避免的是商业的一部分，一般情况市场越是初期，厂商的产品质量也不容易保障，厂商提升质量需要一个爬坡过程，购买方识货也需要一个过程，市场都是在欺骗和反欺骗中逐渐成熟的。早年的温州鞋、倒卖到俄罗斯的轻工业劣质产品由于范围大，波及广，很长时间名声不好。回顾质量信誉比较的日本、德国在工业起步时，也是假冒伪劣遍地。市场选择机制有规律，但没有价值观，通常开始要选择勇敢的造假者胜出，老实人淘汰。然后慢慢的选择诚实、守信，骗子淘汰。

华为发展也像其它伟大的公司一样，首先是抓住了电信大发展的历史机遇。1988年，改革开放十年，经过一段时间的积累，中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样，能够看到电信大发展机会的公司也很多，谁能杀出重围，成为最后的胜者是关键。

除此之外，南京申瓯一直坚持为客户提供高效的售后服务，提供高品质售后服务，以赢得更多客户的信赖和支持。经过长期不断的努力和开拓，本公司现已为很多家单位及数以万计用户提供了优质的服务。

2018年，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，总结了过去30年发展的总体情况，把公司发展分成四个阶段，我按照这个阶段讲述华为营销发展的脉络。